DOSSIERS DE L’INTER-RESEAUX N°1 Conseil en gestion pour les expoitations agricoles
d’Afrique et d’Amérique LatineRédaction coordonnée par Denis Pesche (Inter-Réseaux), Nicolas Peltier (AFDI),
Paul Kleene (CIRAD), Christian Huet (CER Aquitaine), Guy Herin et B. Marcso (IGEA)Copyright Inter-Réseaux 1996
Dans ce dossier vous trouverez :
En Côte d'Ivoire, c'est d'abord la finalité de contribuer à la formation initiale des ingénieurs agricoles en leur permettant de découvrir, en direct, le fonctionnement d'une exploitation agricole. L'Institut Agricole de Bouaké (IAB) a d'ailleurs assuré, pendant près de 15 ans, la prise en charge du fonctionnement du centre de gestion, hors coût expatrié, sur son budget propre.
Au Burkina Faso, la démarche s'inscrit dans le dispositif public de vulgarisation agricole et se propose de l'améliorer. L'approche expérimentale vise tout autant l'élaboration d'outils adaptés aux besoins des producteurs que la mise sur pied d'une nouvelle façon de faire du conseil agricole en intégrant la dimension économique dans un conseil qui semble trop technique et rigide. La volonté existe d'élaborer des références permettant d'assurer une couverture importante du territoire par un service dont on ne remet pas en cause la caractère public actuel.
En Colombie, la demande est explicitement formulée par une organisation de producteurs dont les responsables se sont donné les moyens de découvrir d'autres expériences avant d'opter pour un type de dispositif dont ils sont en train d'adapter les principes à leur réalité. L'objectif est avant tout de mettre en place un outil au service des producteurs de café pour les accompagner dans des évolutions visant l'optimisation et la diversification des systèmes de production.
Ce document reprend les réflexions transversale issues de la réunion du 9 juillet ainsi que les textes qui ont servi de support à la présentation des trois expériences. Un autre texte présentant le Centre de gestion des exploitations agricoles de la Faculté de Sciences agronomiques de Cotonou (Bénin) a été rajouté pour l'intérêt évident qu'il a par rapport au thème du dossier.
REPERES SUR LE CONSEIL EN GESTION 
En Côte d'ivoire, les agriculteurs
touchés parle conseil en gestion ont un profil particulier: ils
sont souvent jeunes, ont eu une expérience extérieure et
ont bénéficié de crédits ou de facilités
pour un retour à la terre: certains constituent de fait une "élite
" agricole et globalement le public est diversifié selon les régions.
Plus généralement, il
paraît illusoire de penser que le conseil en gestion touchera tout
les agriculteurs: en France, la part des agriculteurs qui sont dans des
centres de gestion un peu par obligation et pour des raisons fiscales est
importante.
En Colombie, les agriculteurs bénéficiant du conseil en gestion sont pour l'instant des "leaders" dans leur région: là aussi, la représentativité n'est pas forcément recherchée et le ciblage, déterminé par les agriculteurs eux-mêmes répond à des objectifs précis.
Au Burkina Faso, l'intégration récente mais significative des agriculteurs au marché est un facteur qui semble peser pour justifier le développement de l'outil de conseil en gestion. Par ailleurs, les opportunités de travail en dehors de l'agriculture sont moindres actuellement et les producteurs doivent de plus en plus compter sur leur revenu agricole pour vivre: c'est aussi un élément du contexte qui rend le conseil en gestion pertinent.
Travailler avec tous semble un objectif illusoire et il vaut mieux avoir une claire vision des groupes d'agriculteurs avec lesquels on travaille et de leurs objectifs spécifiques. Un débat s'est développé autour de la notion de demande : les agriculteurs africains sont-ils demandeurs de conseil en gestion ? Cette façon de poser les choses est sans doute mauvaise car la demande est souvent orientée par l'offre potentielle de celui qui la fait s'exprimer.
L'exemple a été cité à Madagascar dans un village, d'une session d'information sur le conseil en gestion. Des vieux du village prennent la parole et disent "on a pas besoin de cela. On veut du crédit et du matériel". Les jeunes du villages répondent alors aux vieux "du crédit et du matériel, on en a déjà eu plusieurs fois, qu'en avons-nous fait?". La "philosophie de la demande (et des besoins) " ne semble pas appropriée pour mettre en place des dispositifs de conseil en gestion qui doivent avant tout permettre aux producteurs d'accroître leur autonomie de décision plutôt que de les maintenir dans une situation de dépendance vis-à-vis de l'extérieur D'autre part, on formule une demande à partir de ce que l'on connaît: il ne faut pas s'attendre à ce que, du jour au lendemain, des agriculteurs africains demandent du conseil en gestion.
Sans penser que le conseil en gestion va tout résoudre, ce qui serait une erreur grave, il faut apprécier, en fonction des expériences accumulées, les situations ou il peut s'avérer utile et pour quels producteurs. Il apparaît clairement par exemple que des producteurs qui investissent beaucoup (irrigation, plantation) sont potentiellement plus "demandeurs" en conseil de gestion que des producteurs qui sont dans des situations d'autarcie.
La
nature du conseil en gestion et ses outils
En Colombie, la base du travail a été de définir avec les agriculteurs, les indicateurs dont ils avaient besoin: les principales informations qui intéressaient les producteurs étaient relatives aux coûts de production. A partir de cela, les outils ont été élaborés.
On peut distinguer la gestion courante de la gestion stratégique. L'une s'accompagne d'outils relativement simples et peut assez rapidement évoluer vers une logique d'accompagnement alors que l'autre nécessite une intervention ponctuelle, de qualité - de type consultation. Ce conseil stratégique semble cependant concerner surtout les exploitations au dessus de la moyenne et en tout cas pas du tout les petites exploitations comme celles avec lesquelles le conseil en gestion a travaillé au Burkina Faso.
La qualité des enregistrements est très corrélée à l'utilité que pourra tirer l'agriculteur des éléments d'informations produits par l'action du conseil de gestion. Plus généralement, la qualité des enregistrements et donc la fiabilité des informations dépendent en grande partie de la confiance qui existe entre les agriculteurs et le dispositif de conseil en gestion : dans tous les cas, des règles claires sur la confidentialité des informations ainsi qu'une démarche progressive semblent nécessaire.
Pour un véritable conseil en gestion, il apparaît important de pouvoir disposer d'un référentiel, d'une base d'information technico-économique qui permette des comparaisons et de situer l'exploitation analysée dans un contexte de possibles. Sans cela, comme c'est souvent le cas, on ne fait que de l'analyse au coup par coup. De fait, il existe des informations technico-économiques mais souvent fragmentées par filière (sur le coton, le café), non synthétisées et ne permettant pas d'avoir une vision globale des exploitations.
Le
conseil en gestion par rapport aux autres types de conseils
Quoiqu'il en soit, il apparaît indispensable d'imaginer et de mettre en œuvre, sous des formes adaptées à chaque contexte, des complémentarités entre la fonction de conseil en gestion et le conseil technique. Les dimensions techniques et économiques ne sont du reste pas les seules: la connaissances des facteurs sociologiques, du fonctionnement des sociétés paysannes est aussi une exigence pour des personnes qui doivent analyser des faits dans toute leur complexité.
L'exemple a été donné d'une perte d'agneaux remarquée à des moments précis de l'année chez des éleveurs ivoiriens. Une observation fine a permis de déceler le fait que cette période coïncidait avec les travaux liés à la culture de l'igname et du riz. L'exploitant privilégie lors la production de nourriture pour sa famille au détriment de la qualité de son troupeau. Ce n'est pas un problème de compétence technique de l'éleveur mais de choix de gestion entre ses différentes production.
La compatibilité entre le conseil en gestion à l'agriculteur et celui à une organisation paysanne semble difficile car il existe un risque que le conseiller se retrouve a gérer un conflit entre l'agriculteur et son organisation: dans le cadre d'une filière par exemple, conseiller un agriculteur de délaisser la production concernée pour des raisons de coûts peut aller à l'encontre de l'objectif de l'organisation paysanne qui cherche au contraire à promouvoir cette production. Ainsi, le coté subversif du conseil en gestion a été souligné dans la mesure ou il peut bousculer des idées reçues sur la rentabilité de telle ou telle production selon la manière de produire: instrument de transparence, il peut déranger des démarches basées sur une certaine opacité de l'information.
L'exemple est cité d'une société cotonnière qui propose aux agriculteurs des semences possédant de meilleures qualités d'un point de vue de la transformation de la fibre mais qui ont un rendement en coton-graine moins important que celles utilisées par les producteurs: Quelle va être l'attitude d'un conseiller en gestion dépendant de l'administration ? Quelle semence va-t-il conseiller à l'agriculteur ?
Le lien entre le conseil en gestion et la commercialisation des produits agricoles a aussi été soulevé. L'existence de marchés garantissant un minimum d'écoulement et de stabilité des prix semble une condition favorable au bon développement d'une fonction de conseil en gestion. Ce conseil en gestion de résoudra en rien les problèmes de commercialisation que rencontrent nombre d'agriculteurs africains: il peut permettre, dans un environnement économique stabilisé, d'optimiser les décisions des agriculteurs. La question reste ouverte de l'articulation d'un conseil en gestion avec un conseil commercial (études de marché, recherche de partenaires.) et plus largement avec des dynamiques d'organisation paysanne visant à mieux positionner les producteurs sur les marchés agricoles.
Les
aspects institutionnels du dispositif
Le positionnement par rapport à l'État a été débattu. Il apparaît clairement que, pour des raisons de confidentialité de l'information, il est difficile de confier à une administration la fonction de conseil en gestion. Ces dispositifs doivent-ils (peuvent-ils) pour autant se monter en dehors voir contre l'État : des formes de soutien et de complémentarité de fonctions sont sans doute à rechercher en particulier sur les aspects de formation à la base.
Au Burkina Faso, le besoin se fait sentir de continuer à alimenter en outils et méthodes le dispositif opérationnel. Comme dans d'autres contextes, cela pose la question du dispositif d'accompagnement et de formation continue des conseillers pour éviter que le dispositif de conseil en gestion se sclérose et devienne un simple pourvoyeur de recettes.
Plus généralement se pose la question du degré de centralisation du dispositif institutionnel : vaut-il mieux un centre de gestion central ou des dispositifs décentralisés avec une structure légère d'accompagnement ?
A Madagascar, la Banque Mondiale est en train d'envisager de "sortir" les conseillers aux organisations paysannes initialement prévus au sein du dispositif plus large de vulgarisation publique (les SOP: spécialistes des organisations paysannes) et de les mettre à disposition des organisations paysannes avec un mode de cogestion de leur activité. La mise en œuvre de la fonction de conseil en gestion peut ainsi être conçue à la fois par une réforme des services et dispositifs existants comme par la création de nouveaux dispositifs.
Dans un cas comme dans l'autre, la question centrale reste celle des indicateurs de réussite dont on peut se doter pour apprécier réellement la pertinence des dispositifs mis en place : du travail reste à faire dans ce domaine.
Le
financement du conseil en gestion
En Afrique, les coûts de fonctionnement des dispositifs de conseil en gestion se composent principalement des frais de déplacement nécessaire au suivi des exploitations. Ceci rend nécessaire une réflexion sur la décentralisation des dispositifs d'appui en gestion.
Chacune des expèriences montre qu'une phase expérimentale est nécessaire. L'élaboration et la mise en œuvre d'outils adaptés à la diversité des besoins peu à peu explicités demande du temps: la question reste à déterminer de la durée acceptable de cette phase de démarrage et des indicateurs que l'on se donne pour décider de passer à une phase de développement de l'activité et de son éventuelle extension.
L'histoire française montre que si l'impulsion a été indéniablement donnée par des agriculteurs, la mise en place et le développement des centres de gestion a été aussi permise par une volonté des pouvoirs publics qui s'est traduit, entre autre, par des subventions. Les mécanismes de financement sur la base de taxes parafiscales (qui ne sont possibles qu'avec l'a val de l'État) correspondent aussi à un choix stratégique: faire payer à tous un service qui ne bénéficie par forcément à tous. En Colombie, cette volonté de maintenir une part du financement assise sur une taxe parafiscale est justifiée par des retombées indirectes dont pourraient bénéficier tous les producteurs à travers la publication par la presse agricole de références technico-économiques.
En Colombie, le dispositif s'est mis en place de manière différentes selon les régions: dans l'une, les conseillers ne font que de la gestion et dans l'autre, ce sont des conseillers techniques qui, en plus de leurs activités habituelles, se forment à cette nouvelle activité qu'est le conseil en gestion. Si la spécialisation des techniciens paraît inéluctable (par produit, par type d'exploitation...), il reste nécessaire de pouvoir compter sur des généralistes, capables d'appréhender l'exploitation dans sa globalité et sa complexité. La spécialisation des conseillers n'est pas un problème en soi si des passerelles existent entre spécialistes et si il existe des personnes capables d'aiguiller les agriculteurs vers les spécialistes les mieux à même de répondre à leurs besoins.
La formation des conseillers a deux dimensions : l'une technique (maîtrise des outils et des concepts...) et l'autre sur le métier de conseiller (la relation avec l'agriculteur, limite des responsabilités et rôle de chacun...). La formation en amont a été envisagée en Colombie : un cycle de formation à la comptabilité agricole a été mis en place dans le cadre de l'université et des formations courtes sont réalisés.